出品｜派财经

文｜王飞澍 编｜派公子

新零售扛旗者盒马鲜生，再次走到了关店的风口浪尖。

不久前，位于成都南三环天府长城小区附近的盒马鲜生超市挂出的闭店消息，宣布于3月1日闭店，仅仅十余天之后，南京新街口东方福来德店和集庆门店，也传出了即将关店的消息，同一时间，青岛泰山路店也宣布于3月1日关店，同样有此现象的还有上海、广州的门店。在回应中，盒马鲜生称关店是因经营策略调整。

实际上，这已经不是盒马鲜生出现的首次关店潮，早在2019年，盒马鲜生就曾因为经营战略调整而大量关店，并重新思考商业模式。此次多家门店关闭，距离盒马官宣开出第300家门店仅仅过去一个月的时间，难道盒马又将开启商业模式转换？诞生6年的盒马鲜生，还有多少好故事能讲？

01网红不再

生鲜赛道从来都不缺少好的故事，而把这个故事讲出花的，盒马鲜生创始人侯毅应该算第一人，而他的故事甚至可以追溯到2009年。

侯毅，一个土生土长的上海人，出身于国企知识分子家庭，大学毕业在国企金山石化待了几年之后，1992年他决定下海经商。经过一番创业与大企业的经历之后，侯毅选择在2009加入京东，先后担任过首席物流规划师、O2O事业部老大。侯毅当时坚信“用重的方法去解决问题”，但这并没有得到刘强东的认可，侯毅抱憾离开。

来自阿里的橄榄枝，让侯毅再一次产生了创业的冲动。

自那以后，阿里巴巴集团CEO张勇开始与侯毅探讨“做重”的问题，两人每两周见一次面，持续聊了三个月。双方达成共识：未来生鲜领域一定会出现大型的独角兽企业。因为有这段往事，侯毅的盒马鲜生把京东列为唯一的“假想敌”。但离职创业并非易事，“离职大企业，去做生鲜电商意味着从零开始。”

显然，最终侯毅还是选择了这条更艰辛的道路。在正式创立盒马之前，生鲜产品基本只能依靠传统互联网电商、大卖场和菜市场几种途径触达消费者，而利用互联网将生鲜产品通过电商大仓和分仓等传统快递方式分配给消费者，一般为用户下单以后，1~2天送达，例如京东生鲜、天天果园等。

但这一方式劣势也相当明显，批发商和经销数量过多，导致每个环节层层加价，且整体运转流程时间边长，效率远远达不到达到预期。因此，侯毅最先给出的解决方案是：前置仓模式的仓店一体。

这就决定了盒马鲜生选择了一个既不是超市，也不是便利店的业态。最终，通过阿里云计算、大数据等底层支持，对人货场进行精准匹配、选址；支付宝、饿了么等也为盒马开放流量入口；马云也亲自为“站台”。同时，盒马在开业伊始就自带“网红”属性，店内装修和顶部的自动传输设备充满时尚与科技感、交易方式上“只接受盒马App”、水产缸内有鲜活的波士顿龙虾和帝王蟹等高端水产……

盒马在2016年刚一面世，就展现了成为了网红的潜力。

在侯毅亲自挑选的赛道上，盒马开始“舍命狂奔”，首店开业当年，盒马开出6家店，2017-2019年再接再厉，分别开出了18家店、88家门店和85家门店，全国门店总数累计达197家。

狂奔的盒马，开启了创业者们新的想象力。一时间关于新零售的创业公司多如牛毛，苏宁、顺丰、饿了么、便利蜂等巨头纷纷入场，都做了各种“类盒马”模式。但在2019年，所有的模仿者基本上都已经退出了市场，“括很多零售业学了盒马，买了大海鲜、放了餐饮桌，到今年似乎好像也没有人在谈了。”在2019年的《2019年，填坑之战》中，侯毅如此表示。

地球港无疑是新零售赛道中最知名的一粒炮灰，此前它曾融合“零售+餐饮+科技互动终端+线上App”等众多多业态，也曾放出豪言：要在2018年下半年开出30-40家门店，未来3年目标为300家门店。但话音刚落，开业不到1年的地球港却在2018年11月戛然而止。

盒马的境况也没有好多少，2018年之前，盒马与高德地图、钉钉一起，被划分在创新业务及其他中；2018年之后，盒马被提至核心商业分类下，中国零售商业的其他部分里。在盒马首次划进其他的季度里，阿里核心商业收入的经调利润率从60%以上直接跌至43%。

此外，2017年阿里单季度的营业成本为200亿元左右，2018年，这个数字涨到了500亿以上，而多出的300亿元，当然有盒马的重大贡献。

据媒体报道，2019年底，盒马鲜生便从独立板块降至事业群子业务板块。核心原因是其盈利能力和GMV增速不达预期，在2019年年中阿里巴巴绩效考核中只拿了3.25分，即阿里绩效评估中最低得分。

不过即便到此时，侯毅依然对盒马持乐观态度，“投入么，做得越大，肯定投入越大。”2019年的盒马认为，在1-2年内，财务会走向健康。但要想走向财务健康，盒马就不得不调整此前的商业模式，另寻出路，而这一探索，又整整持续了两年，中间还夹杂着各种酸甜苦辣。

02疯狂探路

不难看出，在最初的三年时间里，盒马遇到的最大问题是亏损。

从盒马公开披露的数据看，2019年时盒马经营一年半以上的成熟门店的单店日销额超80万元，折合每平方米坪效超5万元，这是一个相当优秀的数字，作为对比，传统超市坪效一般在每平方米1万元上下。

但这并不能解决根本问题，盒马亏损最大的原因就在于，盒马鲜生大店只能在一线城市的核心商圈中生存，走到低线城市或选址略微差一点后，便生意惨淡。

对此，侯毅想到的解决方法是开小店，更接近普通受众的消费需求，而不再是只针对都市白领。对此，盒马开出盒马Mini生鲜小店，带有前置仓功能的盒马小站，以及餐饮小业态盒马F2，性价比更高的盒马菜场等。

2019年之前，消费者可以发现，盒马鲜生大店拥有水产区、冷藏食品区、烟酒区，商品端有进口品牌，还有自营品牌，门店能购物，也能吃饭、休息。也就是从这时开始，盒马的网红标签开始淡化，转而成为了立志要取而代之的“大卖场”。

侯毅也曾表示，盒马内部认为菜场模式可能更接近老百姓。

在这一时期，盒马的目标就是以量取胜，而量的提升则来自于性价比。彼时，主打鲜活水产、高品质、性价比的盒马鲜生不仅赚足了眼球，也成为行业的佼佼者，比如此前，一只99元的鲜活波士顿龙虾、1.99元一只的鲜活鲍鱼，曾是其最强爆款。

但新的问题又出现了，侯毅坦承，如果盒马还是大卖场，并且做到25个点的毛利率，在这样的情况下，除非线上和线下不同价。如果价格相同，大卖场就必须要脱胎换骨，要提升品质，提升毛利水平。

“如果你还停留在大卖场这样的经营水平的话，你做线上永远不会赚钱，这是我们的感悟。”因此，在那一时期，盒马制定了区域化、本地化的策略。因为生鲜是高度区域化的产品，是跟当地人的消费习惯密切相关的。如果直接拷贝过去的话，很难长久。

但即便投入颇多，盒马的生存依然不乐观，在与本地商超的竞争中，侯毅发现盒马“完全竞争不过当地的超市”。因此，也就有了盒马在2019年的反思、暂停扩张和大转型，其中一个方向就是尝试盒马鲜生标准店、盒马X会员店、盒马邻里、前置仓模式盒马小站、靠近社区的盒马菜市、盒小马、盒马MINI等10种业态，另一个方向就是盒马大店的差异化。

先来看第一种尝试，目前来看，除了盒马X会员店和盒马邻里之外，其他的尝试都已折戟，尤其是瞄准社区电商的盒马小站、盒马菜市等。2020年9月，侯毅曾带队社区团购项目，四个月内仅上线四座城市，同期美团优选已完成“千城计划”、多多买菜也进驻超过300座地级市。在社区电商大环境影响之下，盒马率先予以放弃，而其他尝试也并未为其带来更多的盈利能力改变。

在差异化方面，2019年下半年，侯毅放弃了此前的本地化策略，转而开启了“一个盒马”策略。他意识到，消费者的需求在于消费升级，而不是本土零售商就可以提供的基础满足，更重要的是差异化。

从这时开始，99元一只的鲜活波士顿龙虾、1.99元一只的鲜活鲍鱼都不再外界乐道，代之而来的则是，400g-500g/只的龙虾要价189元，最便宜的鲍鱼要卖到11.9元/只，最贵的鲍鱼更是高达458元/只，原本每日首单免除的配送费，也变为“消费不满49元，收取6元配送费”。

当然，随着盒马经营策略改变的，还有其在阿里新零售版图中的地位。

由于之前的经营状况不佳，2019年底，盒马鲜生从独立板块降至事业群子业务板块，核心原因是其盈利能力和GMV增速不达预期；2021年后，阿里成立MMC事业群，重点发力社区电商业务，原盒马集市（现更名淘菜菜）负责人侯毅改向事业群负责人戴珊汇报；2021年8月，张勇正式发布内部信，戴珊将不再代表集团分管盒马事业群，侯毅改为直接向张勇汇报。

再到了最近的今年一月份，有消息称，阿里巴巴正在考虑为盒马鲜生寻求独立融资，拟估值为100亿美元，也就是说，此前盒马背靠的阿里也将不再为其供奶，盒马需要自负盈亏了。而业内人士普遍认为，盒马投入过重，这对于逾显艰难的阿里来说也是一种负担。

因此，在这一新形势之下，关闭亏损的店面，以及开发有空间的业态，又再次成为了盒马的议题。

03新增长曲线

6年时间跑不通生鲜即配商业模式，盒马现在亏损的确不算冤。

从本质上来说，新零售依然是零售，无法实现盈利，始终是盒马的心头之痛。无论是用大数据提升销售效率、门店数字化，还是精准营销，还是经营效率，盈利必定是商业的本质，“新零售”是一种模式，是一种概念，但遗憾的是，还是一种无法被盒马证实有效的商业模式。

2022年开年首个工作日，侯毅发布了新年内部信，他表示盒马鲜生已明确从原先的“线上发展为主，线下发展为辅”转为”多业态线上线下协同发展“，并且提出要遵循零售经营管理本质，回到实体零售业本身来开店，目标要从现在的单店盈利，提升为全面盈利。

究竟该如何实现呢？侯毅给出的答案是线上线下一体化、多业态协同发展。对于盒马来说，这并不是新鲜词，但这次不同之处在于盒马开始重视线下店的作用，准备改变此前过于“互联网思维”的布局，将实体店布局中的选址等因素纳入进来，而不仅仅是考虑线下门店为线上订单服务，仅仅起到覆盖配送范围的作用。

侯毅明确表示，将用三年时间对盒马门店进行调整，将把线下占比从现在的30%扩充至50%。而要实现这一点，侯毅最新的布局是经过探索之后三驾马车：盒马鲜生、盒马X会员店、以及盒马邻里。

盒马鲜生自不必说，盒马将继续坚持“以我为主”的策略，在全国范围内实行“一个盒马”战略，给予消费新奇舒适的用户体验，依然是盒马的追求。但如同过去一样，盒马依然无法回答盈利的问题。

截至目前，盒马在全国建立了冷链物流网络，有3个产地冷链仓，6个销地鲜活暂养仓，41个销地常温和冷链仓，16个销地加工中心；全国有550多个直供直销基地。这些供应链战略的建设、运维投入都成为了盒马盈利压力的来源。

而且，这样的整合供应链导致了新的成本增加，同时，虽然运用了更多的技术手段，但从现实角度而言，线下门店的运营成本也并不比传统商超要低。也就是说，新零售只是在自我认知里做出了许多改变，但实际上却并没有改变生鲜赛道的成本结构，成本压力并未得到改善。

另外，虽然盒马始终强调“鲜生”和效率，但生鲜赛道的特点和经营上的漏洞，也一直困扰着盒马，这些年来，包括因“盒马鲜生标签门”、“榴莲品种造假事件”、“帝王蟹爬有活虫”、“椰浆过期事件”等问题频繁登上热搜。关于盒马鲜生的线下投诉也从未停止，据黑猫投诉平台统计，截至目前，盒马鲜生在黑猫投诉平台累计收到的投诉总计2727单，仅最近30天内就收到了162条投诉。

随着会员店的崛起，盒马也将目光投向了这里。“你看Costco的商品是全世界的，家乐福的大部分商品也是全世界来的，中国零售业很少有国外采购的量，比例相当少。”侯毅认为，所有的世界性零售企业采购是全球化的，用全球的资源去做本地市场，所以赢得了巨大的比较优势。

最后则是盒马邻里，这是盒马面向社区服务的自营自提点，是盒马NB事业部的核心产品。盒马NB事业部2021年7月份正式成立，NB全名为社区商业，是盒马的第三个事业部，由盒马总裁侯毅负责，直接向阿里CEO张勇汇报。

无论是何种形式，何种增长曲线，侯毅与盒马的探索，始终还是围绕着新零售的概念展开，但在探索了10种新零售业态之后，到底哪种才是能够盈利的新零售？对此，侯毅过去认为是盒马鲜生，现在则加上了X会员店和盒马邻里，未来又是否会再次改变？这是一个问题。

不过可以肯定的是，盒马所说的新零售，到现在并没有玩出新的花样，在最近的讲话中，侯毅表示，“今年我们把灯光、货架颜色、设计等等全部重新做。后来发现进入了四个新城时，都成为当地的网红超市，排队进店。”也就是说，盒马的重点依然是在外观上，在新零售的内核方面也只是在业态重点上有所调整。

那么，这就涉及了另外一个问题，究竟什么是新零售？阿里研究院曾明确定义新零售的本质就是“无时无刻始终为消费者提供物超所值的内容”，用两个词概括，第一是无限度，即无限度讨好顾客；第二是无边界，“内容”涵盖了商品、服务和体验以及销售的前中后。在盒马暂停开店的2019年，张勇如此阐述：新零售不能只停留在零售层面看问题，而是要建立全方位的数字化商业能力，阿里将成为一个全新的、渗透到企业各个经营环节的商业操作系统。

显然，这一定义与此前有明显不同，而盒马也的确如张勇所说进行了诸多尝试，但结果却仍是亏损，而且已经亏损到连阿里自己都失去信心。事实证明，现在盒马逐渐与一开始自己所塑造的“新零售”超级物种出现了偏差，大卖场、会员店、自提点，这与大润发超市、山姆会员店、叮咚买菜等并没有本质区别。

归根结底，数字化只是新零售的一个重要方式，但比数字化更重要的是零售要通过自己的品牌塑造，给消费者带来新的品牌认知和流通效率。新零售需要的不只是数字化技术和花哨的营销，脚踏实地让用户获得真正想要的商品和服务，才是新零售的终极奥义。

否则，再多的探索，盒马也只能是徒劳心神。